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不做简单加减法——国家电投企业管理创新纪实

2017-08-16 09:07 国家电力投资集团公司  

这不是国家电投第一次放权。

2017年3月,在总部权力清单(A版)发布一年后,国家电投修订发布总部权力清单(B版)。

通过先后发布A、B两版总部权力清单,国家电投在强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能的同时,生产运营职能得到下放,二级单位、产业子集团、上市公司等获得投资、发展、人事等方面的更大自主权。

这与两年前不可同日而语。两年前,刚刚合并重组的国家电投资产体量巨大,业务范围空前广泛。如何科学有效整合资源,做好万亿级资产管理,急需建立一套科学高效的管控模式与管理体系。

重组以来,国家电投法人治理结构不断健全完善。2016年1月26日,国家电投第一届董事会成立,建设规范董事会试点工作正式启动。自此,该集团董事会运作机制不断完善,董事会与党组、经理层之间的职权界面逐步厘清,运作效率不断提高。

此外,国家电投建立了专职董监事队伍,出台专门管理办法,落实以股权管理为核心的资本管理体系,二级单位董事会职权试点也随之启动。

在2017年工作会议上,国家电投董事长、党组书记王炳华代表集团第一届董事会作了工作汇报,这是该集团董事会的首次工作汇报,也是其规范董事会建设试点第一年的首次成效总结。

“经过一年试点,集团董事会制度基本建立,实现高效协调运转。我们充分发挥董事会在公司治理中的核心作用,与经营层一道,带领集团实现了‘十三五’良好开局,并在现代企业制度建设上迈出了重要步伐。”王炳华说。

这不是国家电投第一次放权。

2017年3月,在总部权力清单(A版)发布一年后,国家电投修订发布总部权力清单(B版)。

通过先后发布A、B两版总部权力清单,国家电投在强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能的同时,生产运营职能得到下放,二级单位、产业子集团、上市公司等获得投资、发展、人事等方面的更大自主权。

这与两年前不可同日而语。两年前,刚刚合并重组的国家电投资产体量巨大,业务范围空前广泛。如何科学有效整合资源,做好万亿级资产管理,急需建立一套科学高效的管控模式与管理体系。

重组以来,国家电投法人治理结构不断健全完善。2016年1月26日,国家电投第一届董事会成立,建设规范董事会试点工作正式启动。自此,该集团董事会运作机制不断完善,董事会与党组、经理层之间的职权界面逐步厘清,运作效率不断提高。

此外,国家电投建立了专职董监事队伍,出台专门管理办法,落实以股权管理为核心的资本管理体系,二级单位董事会职权试点也随之启动。

在2017年工作会议上,国家电投董事长、党组书记王炳华代表集团第一届董事会作了工作汇报,这是该集团董事会的首次工作汇报,也是其规范董事会建设试点第一年的首次成效总结。

“经过一年试点,集团董事会制度基本建立,实现高效协调运转。我们充分发挥董事会在公司治理中的核心作用,与经营层一道,带领集团实现了‘十三五’良好开局,并在现代企业制度建设上迈出了重要步伐。”王炳华说。

可以说,通过两年的改革,国家电投集团化管控体系基本形成,新体制、新机制、新模式逐步建立,实现了从“管资产”向“管资本”的转变。

用“总部权力清单”放权 

针对传统电力集团总部偏运营管理的特点,按照建设国有资本投资公司的方向,重组以来,国家电投在以建设战略管控型总部为抓手,重构三级管控体系,为二级单位放权。

第一步是建立精干高效的新集团总部。重组后,以中电投总部为基础、吸收国家核电政研、科研两个整部门等共30多名人员组建了新集团总部。原国家核电其他部门和绝大多数干部员工均留在新国家核电本部。重组后的国家电投,总部部门数量由两家企业重组前合计的36个减少为17个,人员由400余人减少为260余人。

第二步是通过制定总部权力清单,实施总部职能转型和机构改革。

2016年1月19日,国家电投公布总部权力清单(A版),总部权力清单的发布,标志着国家电投按照改革重组方案和新的集团管控模式,朝着建设国有资本投资公司的方向又迈进了一步。

根据总部权力清单(A版),总部权力由272项精简到117项,下放比例达57%,将生产运营职能基本下放,赋予二级单位投资、发展、人事等更大自主权,同时强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能。撤销整合煤、铝、新兴产业等业务管理部门,建立大的产业协同部。

总部权力清单(A版)实施以来,从源头上推动总部充分放权,聚焦五大职能,推动二级单位聚焦自主经营、利润创造。此举充分调动了总部部门、二级单位两个层面积极性,有效带动了管控改革和业务发展。

为进一步完善总部和二级单位的权责界面,今年3月24日,国家电投修订发布总部权力清单(B版)。总部权力清单(B版)确定的权力事项分为16大类、249项。与总部权力清单(A版)相比,重点突出了“分类授权”和“以放为主、放管结合”:对专业化产业子集团和上市公司,在业务管理、投资管理领域给予更大授权;对二级单位生产经营、工程建设领域下放更多权力;对国家有要求、市场风险大、集团直接承担责任的业务领域,进一步加强管理。

国企改革一大步 

瘦身健体是今年国企改革的重点工作之一,其中处置“僵尸企业”、压缩管理层级、减少法人户数、化解过剩产能尤引人注意。

2017年4月17日,国家电投召开瘦身健体提质增效工作部署会。此前,该集团成立了由董事长、总经理亲自挂帅的“压减”工作领导小组,制定发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。

该方案明确10方面内容,48条工作措施,大力推进提质增效,果断淘汰落后产能和“僵尸企业”,加大业务整合、优化资源配置、努力降本增效。与此同时,立足实际压缩管理层级、减少法人户数,管理体系更加顺畅。

根据计划,到2018年底,该集团管理层级控制在3级,个别特殊的严格控制在4级;法人层级减少1至2级,法人层级控制在5级,个别特殊的严格控制在6级;法人户数减少170户,占总法人户数20%。

同时,国家电投要求上收管理层级设置的审批权限,明确集团公司负责审批所有3级机构的设立和调整,不得设置管理层级为4级及以下的组织机构。此外,明确要求对超出规定层级的法人公司逐步清理。

企业管理体系的瘦身显著提升了管理运行效率。自重组以来,国家电投即将瘦身健体提质增效和三项制度(人事、劳动、分配制度)改革作为提升发展质量、释放发展活力的“突破口”,旨在形成一套“让奋斗者上前、让平庸者靠边”的考评和人才机制。

“三项制度改革一小步,国有企业改革一大步。”王炳华在接受《国资报告》采访时表示,三项制度改革是当前改革的难点和成败的关键。在2017年年度工作会议上,王炳华又特别指出,要在二级单位董事会职权试点、制定并实施三项制度改革方案等关键领域改革取得进展。

提升企业管理创新 

重组以来,国家电投不断提升企业管理创新。

2017年4月25日,该集团发布《内控合规手册》(A版),要求集团公司上下加强内控第一道防线建设,不断提升集团公司依法合规管理水平。国家电投总经理、党组副书记孟振平在会上宣布,该集团将用3年时间,全面建成覆盖所有二、三级单位的内控合规管理体系,“5年内,集团公司依法合规经营水平居央企领先水平”。

一天之后,国家电投召开总部质量管理体系建设启动暨管理层贯标培训会。王炳华出席会议并作主题为“建设质量管理体系,推进管理突破提升,打造现代国有企业”的动员讲话。

过去一年,国家电投铺开以HSE管理和全面质量管理为主的管理创新,提高了全集团管理现代化水平。据悉,该集团在全系统推广战略管理、预算管理、价值管理、质量管理、HSE管理、风险管理、对标管理、标准成本、关键绩效管理、职位设计评价等十大管理工具。

在调整管理架构、提升管理质量的同时,国家电投还按“专业化+区域化”的思路调整业务板块架构。对核电、金融、环保、海外、科研等产业板块,组建专业化子集团,并大力推动专业化板块整体上市。调整后,国家电投的业务架构更加适应电力体制改革和集团业务多元化实际。

可以说,正是这些管控方式、管理方式的不断创新,国家电投才迸发出重组活力,在竞争对手中显得与众不同。

“如果不能触及管理方式的变革,其他所有的改革,都会变成表面化的、简单加减法的改革。”在今年4月份月度工作例会上,对于该集团管理改革的重要意义,孟振平作出如上表示。

(责任编辑:李楠桦)
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