媒体融合背景下的交通广播垂直化探索

来源：《视听》2019年第1期

摘要：专注人们衣食住行中“行”的定位，无意间让交通广播成为移动互联网时代较为精准界定垂直细分领域的媒体之一，出行场景中的产品进一步细分，令这种基因优势大放光彩。在媒体融合的下半场，已经触碰到体制、商业既得利益硬边界的交通广播，能提出什么样的变革方案来破局？文章试从国内交通广播近几年媒体融合的转型实践，提出垂直化探索的行动路线。

关键词：媒体融合；交通广播；垂直化

融合对于当下媒体是一次熟悉又陌生的实践。由于融合目标模糊，一些媒体即使坐拥数百万粉丝，实现了全媒体分发，即使抓住了直播、短视频等一次次风口，但并没有摘到媒体融合的果实，反而被吸进转型的旋涡，方向莫辨。一些媒体沿着所谓技术、内容转型的懵懂路径，不过无偿为聚合平台源源不断提供内容，换取的影响力和经营的困顿相比简直不值一提。

一、试错发现的融合问题

在媒体融合的上半场，交通广播独特的移动接收、地域覆盖、专注出行、实时互动等移动互联网特点，无意间让交通广播成为移动互联网时代较为精准界定垂直细分领域的媒体之一，出行场景中的产品进一步细分，令这种优势大放光彩。在继续深入的融合实践中，对融合目标、转型路径、创新管理的不断试错，正在把制约融合的深层问题逐一暴露。

（一）战略模糊

首先是融合目标模糊。移动互联网把人们的注意力锁定在移动终端，广播媒体的传播逻辑、商业模式迎来了前所未有的变革压力。于是，自建APP，抢驻各大新闻、音频聚合平台，刷粉增量，一场热闹的触网大潮裹挟着众多广播媒体汹涌而去，持续多年。至于奔向何方，大多拿不出目标体系，只能为融合而融合，似是而非地迷茫在传播路径而已。其次是缺少理论指导。移动互联网颠覆了传统新闻传播理论，形成了理论真空，导致一些媒体盲目实践甚至蒙眼狂奔。这种理论滞后于实践的状况，制约着媒体融合发展的方向和深度。再次是路径依赖。二十世纪九十年代以来，各地交通广播陆续创建，之后十数年通过专注人们衣食住行中“行”的定位，收听率、创收额、影响力在各区域内均呈领军之势，创造了独特的交通广播现象。媒体融合的下半场，当车联网和诸如滴滴打车、高德地图等各类独角兽应用异军突起，基于大众传播的媒体优势被这类垂直细分领域的强应用产品稀释，价值用户被快速分流。但广播媒体从创收分布来看，仍然95%以上来自广播端广告——固化的利益叫不醒决策者的变革决心。最后是竞争格局不清。融合背景下的广播，机遇和竞争环境早已超越传播介质，交通广播的竞争对手早已不再是同类广播，也不是同城的报纸、电视、网络、自媒体，而是已经短兵相接的这些移动互联网新应用产品。竞争的本质不在表面用户量的多少，而在于类定制化的精准服务能力强弱，在于谁能借领先优势找到新商业模式。

（二）战术混乱

一是两个平台“两张皮”。一些交通广播仅仅把移动互联网当成工具和手段，只是在“两微一端”等平台分发。在部门职责管理中，新媒体和原有部门条块分隔，难以针对互联网传播的特点，在选题策划、过程把控、效果反馈、市场应用等流程融合。二是定位不清。以品牌为例，不少媒体以原有名称直接命名新媒体平台，比如××报、××台、××广播，这在一定阶段能借助原媒体平台公信力，实现部分用户导流。但这种命名以“我”为中心，是站在传播者角度，仅仅把新媒体各平台当成一次品牌广告的硬推而已。三是内容僵化。一些传统媒体虽然喊着做新媒体，但只是把内容从报纸、广播、电视简单照搬到新媒体平台，没有按照新媒体传播规律运作，标题硬、内容呆，用户当然不买账，这种情况比较普遍。比如，许多媒体微博、微信以刷屏的节奏发稿，但阅读量极低，就是用户在用脚投票。四是贪大求全。大数据已将用户精确画像，用户数量、受众构成、细分需求一目了然，沿着精准定位深耕细作，把切入点做小，建立与目标用户的深层互动，培育出移动互联网平台的新拥趸，构建起媒体融合时代的护城河。这是今日头条、微博、喜马拉雅等独角兽互联网公司验证过的发展路径。但一些交通广播依然在面面俱到和细分垂直之间摇摆，既要基于抽样调查的可笑收听率排名，也要泛众化的大民生内容，还不忘各新媒体平台的音频聚合、视频直播、短视频分发。而国内交通广播单个频率大多在百人以内，纵使个个是全媒体天才，谁能全线兼顾？难道乐视的教训还不足以警醒？何况，移动互联网风口频换，能广种薄收已是万幸。

（三）管理滞后

比较典型的是决策低效，市场风口瞬息万变，由于需求和技术的不断更新，今天的资源最优组合和最佳聚集效应到明天可能就是低效甚至无效。媒体融合过程中，必须根据变化了的形势不断地调整资源组合与博弈策略，让听得见炮声的人做决策，向基层充分授权，为创新单元赋能。这些实时并且往往是随机的调整，不是当下的媒体决策机制所能预见和操作的。其次是指挥棒失灵。当下，不少媒体管理者和第三方机构以客户端、微信、微博用户数、阅读量、评论量等指标，来评价传统媒体融合水平。这是见树木不见森林，只对当下的KPI负责，却没人从媒体如何创造价值、适应市场变化的角度去深远考虑融合后的商业模式。这种畸形发展的新媒体，割裂了传统平台与新媒体平台的融合进程，极大低估了传统媒体的品牌价值、传播价值、市场价值，并进一步误导了媒体融合发展方向。还有的投入不足。新媒体项目多数需要资金投入和不确定的市场培育期，但受盈利指标、亏损责任指标限制，一些传统媒体的创新项目缺乏资金进出渠道，造成创新项目成为无根之木，难见长效。普遍的是机制陈旧。没有针对媒体融合调整人员任用和绩效考核机制，容易导致人才积极性受到压制。比如，一些媒体迷信“外来和尚会念经”，把融合不畅归咎于缺少新媒体人才，而事实上，传统媒体多年来培养了一大批有经验、能创新的骨干，但没有把他们用起来，造成人才浪费甚至流失。如果这些对媒体有着最深理解的从业者不能成为主导融合的人才，真的很难想象还有谁能扛起媒体融合、转型的重任。

来源：《视听》2019年第1期

摘要：专注人们衣食住行中“行”的定位，无意间让交通广播成为移动互联网时代较为精准界定垂直细分领域的媒体之一，出行场景中的产品进一步细分，令这种基因优势大放光彩。在媒体融合的下半场，已经触碰到体制、商业既得利益硬边界的交通广播，能提出什么样的变革方案来破局？文章试从国内交通广播近几年媒体融合的转型实践，提出垂直化探索的行动路线。

关键词：媒体融合；交通广播；垂直化

融合对于当下媒体是一次熟悉又陌生的实践。由于融合目标模糊，一些媒体即使坐拥数百万粉丝，实现了全媒体分发，即使抓住了直播、短视频等一次次风口，但并没有摘到媒体融合的果实，反而被吸进转型的旋涡，方向莫辨。一些媒体沿着所谓技术、内容转型的懵懂路径，不过无偿为聚合平台源源不断提供内容，换取的影响力和经营的困顿相比简直不值一提。

一、试错发现的融合问题

在媒体融合的上半场，交通广播独特的移动接收、地域覆盖、专注出行、实时互动等移动互联网特点，无意间让交通广播成为移动互联网时代较为精准界定垂直细分领域的媒体之一，出行场景中的产品进一步细分，令这种优势大放光彩。在继续深入的融合实践中，对融合目标、转型路径、创新管理的不断试错，正在把制约融合的深层问题逐一暴露。

（一）战略模糊

首先是融合目标模糊。移动互联网把人们的注意力锁定在移动终端，广播媒体的传播逻辑、商业模式迎来了前所未有的变革压力。于是，自建APP，抢驻各大新闻、音频聚合平台，刷粉增量，一场热闹的触网大潮裹挟着众多广播媒体汹涌而去，持续多年。至于奔向何方，大多拿不出目标体系，只能为融合而融合，似是而非地迷茫在传播路径而已。其次是缺少理论指导。移动互联网颠覆了传统新闻传播理论，形成了理论真空，导致一些媒体盲目实践甚至蒙眼狂奔。这种理论滞后于实践的状况，制约着媒体融合发展的方向和深度。再次是路径依赖。二十世纪九十年代以来，各地交通广播陆续创建，之后十数年通过专注人们衣食住行中“行”的定位，收听率、创收额、影响力在各区域内均呈领军之势，创造了独特的交通广播现象。媒体融合的下半场，当车联网和诸如滴滴打车、高德地图等各类独角兽应用异军突起，基于大众传播的媒体优势被这类垂直细分领域的强应用产品稀释，价值用户被快速分流。但广播媒体从创收分布来看，仍然95%以上来自广播端广告——固化的利益叫不醒决策者的变革决心。最后是竞争格局不清。融合背景下的广播，机遇和竞争环境早已超越传播介质，交通广播的竞争对手早已不再是同类广播，也不是同城的报纸、电视、网络、自媒体，而是已经短兵相接的这些移动互联网新应用产品。竞争的本质不在表面用户量的多少，而在于类定制化的精准服务能力强弱，在于谁能借领先优势找到新商业模式。

（二）战术混乱

一是两个平台“两张皮”。一些交通广播仅仅把移动互联网当成工具和手段，只是在“两微一端”等平台分发。在部门职责管理中，新媒体和原有部门条块分隔，难以针对互联网传播的特点，在选题策划、过程把控、效果反馈、市场应用等流程融合。二是定位不清。以品牌为例，不少媒体以原有名称直接命名新媒体平台，比如××报、××台、××广播，这在一定阶段能借助原媒体平台公信力，实现部分用户导流。但这种命名以“我”为中心，是站在传播者角度，仅仅把新媒体各平台当成一次品牌广告的硬推而已。三是内容僵化。一些传统媒体虽然喊着做新媒体，但只是把内容从报纸、广播、电视简单照搬到新媒体平台，没有按照新媒体传播规律运作，标题硬、内容呆，用户当然不买账，这种情况比较普遍。比如，许多媒体微博、微信以刷屏的节奏发稿，但阅读量极低，就是用户在用脚投票。四是贪大求全。大数据已将用户精确画像，用户数量、受众构成、细分需求一目了然，沿着精准定位深耕细作，把切入点做小，建立与目标用户的深层互动，培育出移动互联网平台的新拥趸，构建起媒体融合时代的护城河。这是今日头条、微博、喜马拉雅等独角兽互联网公司验证过的发展路径。但一些交通广播依然在面面俱到和细分垂直之间摇摆，既要基于抽样调查的可笑收听率排名，也要泛众化的大民生内容，还不忘各新媒体平台的音频聚合、视频直播、短视频分发。而国内交通广播单个频率大多在百人以内，纵使个个是全媒体天才，谁能全线兼顾？难道乐视的教训还不足以警醒？何况，移动互联网风口频换，能广种薄收已是万幸。

（三）管理滞后

比较典型的是决策低效，市场风口瞬息万变，由于需求和技术的不断更新，今天的资源最优组合和最佳聚集效应到明天可能就是低效甚至无效。媒体融合过程中，必须根据变化了的形势不断地调整资源组合与博弈策略，让听得见炮声的人做决策，向基层充分授权，为创新单元赋能。这些实时并且往往是随机的调整，不是当下的媒体决策机制所能预见和操作的。其次是指挥棒失灵。当下，不少媒体管理者和第三方机构以客户端、微信、微博用户数、阅读量、评论量等指标，来评价传统媒体融合水平。这是见树木不见森林，只对当下的KPI负责，却没人从媒体如何创造价值、适应市场变化的角度去深远考虑融合后的商业模式。这种畸形发展的新媒体，割裂了传统平台与新媒体平台的融合进程，极大低估了传统媒体的品牌价值、传播价值、市场价值，并进一步误导了媒体融合发展方向。还有的投入不足。新媒体项目多数需要资金投入和不确定的市场培育期，但受盈利指标、亏损责任指标限制，一些传统媒体的创新项目缺乏资金进出渠道，造成创新项目成为无根之木，难见长效。普遍的是机制陈旧。没有针对媒体融合调整人员任用和绩效考核机制，容易导致人才积极性受到压制。比如，一些媒体迷信“外来和尚会念经”，把融合不畅归咎于缺少新媒体人才，而事实上，传统媒体多年来培养了一大批有经验、能创新的骨干，但没有把他们用起来，造成人才浪费甚至流失。如果这些对媒体有着最深理解的从业者不能成为主导融合的人才，真的很难想象还有谁能扛起媒体融合、转型的重任。

二、步入融合误区的成因分析

对这些问题进一步分析可以发现，影响媒体融合的决定因素不在执行层面、技术层面，而主要在决策层、管理层，主要成因是：

（一）思维止步于技术性修补，没有按照“用户需求”的逻辑布局

一是缺少用户思维。在媒体融合中，听到最多的是“我有什么资源，能够做什么”——只从自身需求出发，想着盘点资源，而不是从用户需求出发，抢占意识形态新阵地，掌握网络舆论主动权；更没有从满足用户新需求出发，研究市场动向。这样自拉自唱，延续的是传统媒体的思维惯性，不能让受众产生共鸣，难以发挥正面宣传鼓舞人、激励人的作用，也难以将媒体融合推进到产生消费关系的用户阶段。二是缺少顶层设计，媒体融合是观念、体制、机制、内容、管理、运营等系统性的转型，单一部门或层级难以制定方案推动实施，单独新闻内容或者经营的创新都难有成效，必须对内容、应用精准细分，实施全面彻底的融合，才能产生实际效用。这只能通过自上而下的布局，才可能实现。

（二）资源错配在红海，没有鼓励蓝海试错的人、财、物创新机制保障

首先是缺少回到初心的胆识。融合阶段的媒体，就像移动互联网行业中的一个初创公司，脚踏实地从满足用户需求出发，梳理出产品，按照产品线重构管理架构，重新核定分配机制，或能从根本上脱离融合困境。对于交通广播来说，忍住做大平台、做大项目的诱惑，放下身段，聚焦用户“大出行”中的单一痛点，在精准细分的垂直领域深入开挖，才能突显差异化优势，实现媒体融合时代的重生。其次是缺少壮士断腕的勇气。真正的媒体融合，实现的是消费层面的融合。不深入市场的广播，触不到市场脉搏，不与市场深度互动，就无法形成消费闭环，不能产生消费就无法在移动互联网生态化趋势中生存。但频率广告代理制度，仍是支撑交通广播实现经营创收的主要方式。广播频率从用户到市场的产业链，客观上被广告代理切断，以用户为基础的运维圈层无法建立，只能畸形发展。最后是缺少回应市场疼点的智慧。基于生产、传播、阅读的传统模式，人们获取资讯的渠道多元、分散，无特殊爆点内容，无法跨过圈层，无法引发共鸣，不能送达目标受众。其实，用户端一直都存在海量的疼点等待社会回应，比如处理审车排队、智能停车诱导等，大众的这些新需求考量着各级媒体决策者的眼光和胸襟，是见树木还是见森林？答案在于转型改革的决心，在于“功成不必在我，责任自有我担”的勇气。

三、垂直化的路径探索

如何回应市场新需求？基于近几年的实践，一些交通广播在不断尝试中逐步形成了自己的移动互联网转型思路，开始在垂直细分领域发力，逐步构建交通广播的媒体创业创新生态系统。具体从以下三个路径入手：

（一）尝试管理机制从管理职能到服务功能转型

首先是政策创新。一是形成适应移动互联网发展的培育机制。转型目标是向移动互联网企业转型，近期搭建媒体转型的创业服务平台，鼓励内部一些市场认可度高的节目、栏目、项目，去和用户深度互动，逐步选育出适宜本媒体的垂直应用项目。远期以垂直应用为基础产品，构建起自主、可控、市场认可的生态级企业平台，形成适应交通广播在精准细分领域发展创新的体制保障。二是建立适应全媒体发展的绩效考核评价体系。以交通广播为例，除了收听率，也要让新媒体平台的传播、用户反馈等和编辑记者的绩效挂钩，激励员工根据用户需求调整传播方式。三是出台鼓励媒体产业创新的政策。通过借鉴国内外媒体改革经验，跨行业学习移动互联网转型经验，结合媒体自身实际，出台鼓励媒体产业创新的政策，让冒着热气的激励措施，点燃员工创业创新的热情。

其次是路径选择。一是拆。根据交通广播频率实际，拆掉现有广播内部的部门之分，与报纸、广播、电视、移动互联网的介质之分。频率管理转型成为服务平台，负责战略统筹、横向联络和后勤保障，少管、多理。把对用户有实际服务价值的节目、项目升级为创业创新单元，形成蜂窝式的事业部、项目组，负责生产媒体产品。二是建。把交通广播转变成平台，听众、观众转变成用户，员工转变成执行者、创业者、合伙人，激发内部创新活力。为什么这么建？现有广播的职能设置是按照单向传播的传统模式延续下来的，而今天，媒体生态以及和用户的互动形式已经变化，比如，广告更多按照到达率、转化率等效果付费，要想精准引流，得按照市场认可的机制来调整媒体生产方式。在这样一个市场化的创业创新平台之上，员工只要有想法，有可以创新的项目，即可在媒体内部创业孵化，保留工资、身份，给股份，给后勤支撑，鼓励员工以合伙人的身份参与到新产品、新项目、新服务的研发。三是支撑。一是管理体制保障：在保证新闻宣传等核心的基础上，实现管理的融合，不按条块分权，而紧盯目标聚力。二是人财物保障：围绕中心目标，集中人财物，保重点产品、项目。未来在移动互联网企业转型中，缺失重点保障，耽搁时机，可能错失的不只是一个产品、项目，失去的可能是一个媒体融合转型的时代。

其三是组织整合。一是全媒体视角整合功能相近的媒体资源，以市场化能力和专业化能力较强的节目、栏目、项目为主体，整合分散在不同类型、不同部门的功能相近的媒体资源，以形成独具特色的新型媒体创新单元。例如，为了将旗下所有媒体平台内容生产整合，美国《华盛顿邮报》成立了一个统一编辑部，便于统一调度各个平台的新闻分发。这种开放、共享的理念，既打破了组织内和组织间的壁垒，也顺势搭建起了不同平台对接的集成平台雏形。二是统一导向要求和内容标准。从媒体自身实际情况入手，确保面向大众的传播、面向用户的产品，都遵循统一的导向要求和内容标准。例如瑞典《每日新闻》推出的融媒体平台“编辑墙”，只提供该媒体当天的新闻需求，具体内容由各个部门自己填充，这一举措调整实现了基于全媒体内容的流程再造，为应用环节的流程再造积蓄必要条件。三是运用平台化理念打破组织间壁垒。在内容流程再造的基础上，进一步深入，对传统刊播系统和新兴媒体、网上网下、不同产品、不同业态进行科学有效管理。例如，BBC的iPlayer平台战略从2011年2月开始，就打通了与其他电视台节目流动的壁垒，以更加开放的姿态合纵连横，拓展产业链。对用户来说，不管是内容方面传统平台的声音传播，移动端的文、图、视频和直播，还是应用端的线下各类公益、商业活动，都代表媒体本身。融合创新的实践，从内容流程再造，到应用流程再造，再到组织再造，最终将形成统一的新型媒体经营创新业态。

（二）推动媒体产品向垂直化应用升级

优化内容可以从市场关联度高的节目、项目入手，逐步完善交通广播平台下的子品牌矩阵，推动节目逐步产品化，进而革新生产方式，生产基于用户需求的媒体产品。首先是建设交通广播子品牌矩阵。对市场关联度高的节目、项目进一步精准细化，建立特色鲜明的子微博、子微信或者APP，这些全媒体应用渠道上的互动过程，就是一个获得用户、找到商家、产生价值的过程。河南交广目前形成了阳光美食团、美丽河之南、南方谈交通、维尼说车、海洋工作室、车友俱乐部等6个定位精准较有影响力的子媒体。下一步计划完善频率级别的新媒体矩阵，从用户的个性需求出发，建成汽车、美食、突发新闻还有公益维权的媒体产业生态圈，为用户提供更加个性化、更加专业、更加有价值的服务。其次是推动节目逐步产品化。目前，媒体的内容生产是基于假设的听众进行类交流，通过新媒体平台，可以实现准确的用户认知、互动。建子微博、子微信、APP矩阵，通过细化定位，像漏斗一样筛出用户需求，形成社交关系，帮助媒体把节目、项目不断打磨成产品。在此基础上，清晰的用户数量、类型，加上贴片广告、线下活动、用户招募等合作形式，能够吸引商家共同开发新应用或者为节目产品埋单。这样一来，既帮助节目、项目找到了用户，也找到了金主。三是生产基于用户需求的媒体产品。从“为用户解决某一方面或某些方面的难题”出发，通过微信、微博矩阵与用户进行数据交换，通过用户登录时间、在线时长、跳转记录、搜索内容等指标，完成关于人群、兴趣、行为习惯的分析，构建用户画像，从而针对用户的使用习惯，有效地进行媒体研发。如河南交广的美丽河南旅游项目，利用自控APP“交广领航”的用户数据实时分析系统，对实现诸如登山、玩水、滑雪进一步细分的旅游产品精准推广提供数据支撑。同时，通过对用户使用习惯数据的分析，将为新的媒体产品研发提供咨询。在此基础上，沿着单项应用继续深耕，媒体产品的圈层价值也开始显现，如湖北好吃佬、河南阳光美食团等美食项目，从满足用户对于美食的品质、信誉需求出发，节目和子微信、微博，链接起包含用户、餐馆、线下活动、会展、美食自驾等本地美食生态圈，并转化成商业价值。实施过程中，坚持需求导向、小步快跑、不断试错，从垂直化应用出发，不论是文化创意产品还是商业实体产品，各创业单元通过子微信、微博矩阵与用户进行数据交换，将为媒体找到属于自己的产品方向。四是对标移动互联网公司，解决车主消费痛点。做小才能做大，做准才能做强，这是向移动互联网领域转型实践的基本遵循。例如，目前河南“交广车生活服务平台”上线了交广洗车、交广审车、证牌补换、交广养车等业务，针对的就是车友审车、验车排队等过程中的难题，通过交广领航，解决了消费痛点，使车主从内容关注升级到媒体产品消费，进而实现媒体移动互联网转型的终极目标——建立消费关系。借鉴移动互联网企业的成功经验，未来交通广播的媒体产品将是垂直领域上做到极致的应用。在垂直领域的产品深耕，按照客户需求，越细分，越专注，越精准，越能提供客户认可的媒体产品。这种小众化需求将赢得媒体垂直化的大市场。

（三）基于垂直化的内外合作关系

首先是内部的创业孵化。按照发展重心垂直化的思路，今后，媒体将越做越精，挖掘度越来越深。这种变化将使媒体行业的发展越来越垂直，协同协作越来越完善，于是市场也变得越来越细分，结构变得越来越周密。媒体内部需要建立和完善细分领域加速器的孵化模式。其本质就是为激活的个人提供创造价值的机会和条件，把自己变身成为一个价值创造的平台。个人进而创新单元，进而全台一体，共同找到一个个突破点，把有限的力量聚集在这个点上，形成突破。其次是把握移动互联网风口快速变换的脉搏。一是与BAT头条等新媒体巨头保持合作，通过多方协作，将激活传统媒体的线下资源，与线上资源有机互动、无缝对接。二是与北大、人大等院校研究机构联络，通过理论支撑，跟上国内移动互联网行业的风口转换。三是争取得到行业的支持。例如，河南交广整合省内交通、交警、市政等视频监控资源，以移动互联网为传播途径开创了全国首个常态移动视频直播节目《直播早高峰》，在此基础上，正在建设一个基于移动互联网应用，具有自主知识产权、独立运营的道路视频监控系统。三是引入资本，让投资方、消费者用脚投票。和内部的创新机制对应，外部资本的介入，对公司治理、资金使用、项目论证、业务创新等方面会提出一系列严格要求，形成倒逼机制，进而加快媒体融合和垂直探索。

综上所述，通过在精准细分领域的垂直化探索，交通广播作为一个具有代表性的传统媒体群体，将能够逐步建成特色鲜明的媒体产品体系，形成务实高效的创业创新服务体系，成为媒体融合发展的一个样本。

参考文献：

1.宋建武.媒体融合：传媒业全面深化改革的新起点[J].新闻爱好者,2015(1).

2.克里斯廷•苏亚雷斯.传播科技，就是传播财富[J].环球科学,2008(03).

3.雷启立.传播革命：历史中的一股力量[J].编辑学刊,2008(5).