金融机构如何跑赢大势？麦肯锡提出“α增长”战略

人民网北京3月29日电 （记者朱一梵）金融类机构如何直面行业增速放缓、业绩分化加大等挑战，实现高质量发展？3月28日，麦肯锡发布《中国金融行业高质量发展之路》。麦肯锡总结出包括五大核心要素的“α增长”战略，并建议金融企业未来关注八项工程，助力中国金融企业探索中国特色高质量发展之路。

中国金融行业发展面临两大主要挑战

《报告》指出，经过过去几十年来的锐意进取和高速发展，中国金融企业积累了许多优势资源和禀赋。然而，过去一两年，在中国金融体系在向高质量发展转变的过程中，银行、保险、资产管理等主要行业板块面临增长放缓与分化严重两大主要挑战。

关于金融行业增速放缓，报告显示，中国商业银行的平均净利润增速低于2014年之前的水平；保险行业2018年原保费收入增长由2017年的18%放缓至为4%；2018年，中国管理资产规模出现负增长。

关于行业分化严重，报告显示，A股上市的30家银行中，市净率表现最好和最差银行的差距，从2014年的1.5倍，扩大到了2018年的2.3倍；从保险行业来看， 2018年中国前三大保险公司的保费规模占整个寿险市场的45%，中小型寿险公司市场份额小于5%；资管行业结构正在逐步洗牌。

金融类机构如何直面行业增速放缓、业绩分化加大等挑战，实现高质量发展？麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人曲向军说：“金融行业面临持续增长的挑战，但从全球范围来看，不管是‘大象起舞’还是‘小而美’，领先金融企业都各自摸索出一条适合自身禀赋和发展阶段的高质量发展之路，从而跑赢大市，获得高于市场同业的市净率或账面价值，值得中国金融业借鉴。”

人民网北京3月29日电 （记者朱一梵）金融类机构如何直面行业增速放缓、业绩分化加大等挑战，实现高质量发展？3月28日，麦肯锡发布《中国金融行业高质量发展之路》。麦肯锡总结出包括五大核心要素的“α增长”战略，并建议金融企业未来关注八项工程，助力中国金融企业探索中国特色高质量发展之路。

中国金融行业发展面临两大主要挑战

《报告》指出，经过过去几十年来的锐意进取和高速发展，中国金融企业积累了许多优势资源和禀赋。然而，过去一两年，在中国金融体系在向高质量发展转变的过程中，银行、保险、资产管理等主要行业板块面临增长放缓与分化严重两大主要挑战。

关于金融行业增速放缓，报告显示，中国商业银行的平均净利润增速低于2014年之前的水平；保险行业2018年原保费收入增长由2017年的18%放缓至为4%；2018年，中国管理资产规模出现负增长。

关于行业分化严重，报告显示，A股上市的30家银行中，市净率表现最好和最差银行的差距，从2014年的1.5倍，扩大到了2018年的2.3倍；从保险行业来看， 2018年中国前三大保险公司的保费规模占整个寿险市场的45%，中小型寿险公司市场份额小于5%；资管行业结构正在逐步洗牌。

金融类机构如何直面行业增速放缓、业绩分化加大等挑战，实现高质量发展？麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人曲向军说：“金融行业面临持续增长的挑战，但从全球范围来看，不管是‘大象起舞’还是‘小而美’，领先金融企业都各自摸索出一条适合自身禀赋和发展阶段的高质量发展之路，从而跑赢大市，获得高于市场同业的市净率或账面价值，值得中国金融业借鉴。”

“α增长”战略和八大工程

麦肯锡总结出“α增长”战略的核心要素及未来发展的八大重点工程。

“α增长”战略以持续的系统性价值创造为核心的，具有五大核心要素：一、战略清晰，特色鲜明，核心业务跑赢大势；二、业务板块协同增长，打造开放生态；三、坚持创新驱动价值持续增长；四、全面的风险管理，守住底线；五、建立强有力的组织和战略执行机制。

麦肯锡建议中国金融企业未来重点关注八大工程，分别是：

一、核心业务高质量发展规划：对于银行业，应加强推动实施“转型（以客户为中心推动传统业务全面变革）+创新（由科技及数据引领的全面数字化布局）”双轨战略，抢占下一轮高速增长先机；对于保险行业，无论寿险还是财险企业，实现“高质量发展”就要聚焦战略客群、核心渠道、创新产品、服务资源、合作伙伴等关键领域，同时强化组织、人才、科技、资本、风控等一系列战略保障。在挑战面前，保险公司要保持战略定力、合理配置资源，并持之以恒，锐意进取；对于资管行业，伴随着资管新规的逐步落地，“转型”将成为中国“大资管”生态未来两年的关键词，各个牌照的业务边界将不断融合。各个类型的机构都应依托自身优势找到适合的发展方向，打造核心竞争力，实现高质量发展。

二、 协同战略2.0：做强主业之后，不论是主业内部还是金融集团的跨主业协同都能产生巨大价值。通过综合金融交叉销售推进方法，能够帮助客户有效落地综合金融机制。

三、 生态圈战略：放眼2025年，众多领域的生态圈将形成规模。金融企业应结合自身禀赋、聚焦优势行业，对内孕育生态平台，以客户为中心打造一整套综合金融服务产品和解决方案；对外链接生态资源，聚焦大健康、新零售、养老、教育等生态圈，与各业务部门和外部合作伙伴内通外联，共创价值。

四、 数字化转型战略：建设全新的商业模式，以客户为中心对现有业务进行数字化转型，全面布局金融科技及风险投资；同时还需进行数字化基础设施建设，建立包括大数据和高级分析能力、双速 IT 、敏捷组织和创新文化在内的一整套基础能力来支撑整个金融企业的数字化转型战略。

五、 Fintech战略：金融科技时代已经到来。金融机构不应视而不见或反应过度，应采取较为中立的做法，辨识干扰因素并从中找出真正重要的信号。具体而言，金融机构无需过分关注金融科技行业的个别“挑战者”，而应更多地聚焦于他们所代表的能力，并培养或从外部购买对数字化未来至关重要的能力。

六、 全面风险管理体系建设：过去多年，国内金融机构沉浸于规模的快速增长却未能同步提升风险管理体系，致使业务扩展近乎“裸奔”。市场拐点已到来，中国金融业应将全面风险转型上升到战略高度并加大投入，建立基于大数据的智能风控，打造高度专业化的风险管理和风险转型团队并建立专门的PMO机构持续推动转型。

七、 领导力提升与组织健康工程：相比于国外，国内金融同业对组织健康的重视程度有待提升。金融企业组织庞大，架构复杂，更需要了解自身的组织健康现状，组织上下在愿景与战略的一致性、执行力、革新力上所处的位置，从而有的放矢地提升组织能力，加速战略执行与业绩提升。

八、 战略执行保障体系：麦肯锡全球实践调研显示，仅约26%的金融企业能够持续取得转型成功。为确保战略成功执行，首先要明确转型的愿景与科学蓝图，建立科学的实施管理体系全面推动。转型必须由高层领导自上而下推行，并在过程中保证充足持续的投入和能力建设，注重与利益相关方的沟通，获得支持，宣传“速赢”。