中行战略转型能否成为“触及灵魂”的改革？

8月21日上午，中国内部召开了一场个金条线改革的会议，会后消息不胫而走，引发业内高度关注。中行此番对个人条线组织架构大调整的核心在于一级部门的“三并二”——原有的个人金融部、网络金融部和财富管理与私人银行部整合后变为两个新部门：个人数字金融部和消费金融部。其中，零售端的负债业务和财富管理等中间业务归新设立的个人数字金融部统筹管理，个人数字金融部下设数字金融中心和私人银行中心；作为零售资产端发力的消费金融业务则单独设立新部门负责。

上半年，中行境内个人金融业务贡献度持续上升，个人有效客户增量、增速均创近三年同期新高。此番个金业务架构的调整不仅是为了提高业务和科技的协作效率，打造敏捷反应的“总部大脑”，也再次在业内开创了先河。

早在2014年，中行在同业内率先撤销电子银行部、设立网络金融部和渠道管理部，网银、手机银行等业务全部划给新成立的渠道管理部，网络金融部则主要负责电子商务等互联网金融创新业务，此后各家银行纷纷设立网络金融部。五年后的今天，中行又走在前面，率先在业内撤销网络金融部。一中行内部人士对证券时报记者透露，这一变动的目的主要是为了促进零售业务与金融科技应用的深度融合，将金融科技团队直接嵌入到业务部门，顺应银行数字化转型的趋势。

业内曾有一种说法——中行需要一场深入灵魂的改革才能扭转局面。但触及“灵魂”的核心在哪里呢？单单部门架构调整的“吃螃蟹”只是皮毛，关键仍在于如何用有效的激励考核措施调动员工的主观的能动性、激发持续的创新活力。正如中行管理层曾在内部大会上提及的，中行拥有很多“中资同业第一”，但经常“起了个大早，赶了个晚集”。究其原因，非常重要的是营销宣传、产品设计、客户体验等环节没有及时跟上，如何将创新转化为生产力，将先发优势转化为竞争优势？关键是创新机制建设，在于彻底解决谁发起、谁受益、怎么评价的问题。

8月21日上午，中国内部召开了一场个金条线改革的会议，会后消息不胫而走，引发业内高度关注。中行此番对个人条线组织架构大调整的核心在于一级部门的“三并二”——原有的个人金融部、网络金融部和财富管理与私人银行部整合后变为两个新部门：个人数字金融部和消费金融部。其中，零售端的负债业务和财富管理等中间业务归新设立的个人数字金融部统筹管理，个人数字金融部下设数字金融中心和私人银行中心；作为零售资产端发力的消费金融业务则单独设立新部门负责。

上半年，中行境内个人金融业务贡献度持续上升，个人有效客户增量、增速均创近三年同期新高。此番个金业务架构的调整不仅是为了提高业务和科技的协作效率，打造敏捷反应的“总部大脑”，也再次在业内开创了先河。

早在2014年，中行在同业内率先撤销电子银行部、设立网络金融部和渠道管理部，网银、手机银行等业务全部划给新成立的渠道管理部，网络金融部则主要负责电子商务等互联网金融创新业务，此后各家银行纷纷设立网络金融部。五年后的今天，中行又走在前面，率先在业内撤销网络金融部。一中行内部人士对证券时报记者透露，这一变动的目的主要是为了促进零售业务与金融科技应用的深度融合，将金融科技团队直接嵌入到业务部门，顺应银行数字化转型的趋势。

业内曾有一种说法——中行需要一场深入灵魂的改革才能扭转局面。但触及“灵魂”的核心在哪里呢？单单部门架构调整的“吃螃蟹”只是皮毛，关键仍在于如何用有效的激励考核措施调动员工的主观的能动性、激发持续的创新活力。正如中行管理层曾在内部大会上提及的，中行拥有很多“中资同业第一”，但经常“起了个大早，赶了个晚集”。究其原因，非常重要的是营销宣传、产品设计、客户体验等环节没有及时跟上，如何将创新转化为生产力，将先发优势转化为竞争优势？关键是创新机制建设，在于彻底解决谁发起、谁受益、怎么评价的问题。

人的转变在中行此轮改革转型中被看作是变革图强的核心。去年以来，中行各级领导班子历经“大换血”，补充调整“一把手”超55人次。改革激励约束机制，强化市场对标和价值创造导向，对经营型一级机构负责人实施绩效考核“大排名”和高职人员“五年穿透式”长周期考核。加大薪酬激励，对金融科技、理财子公司等重点试点收益分享、市场化薪酬措施。

改革的目的无外乎改变工作作风，提高运转效能，但调动人的能动性和积极性非一朝一夕，这是一场持久战。在今年年初的工作会议上，中行管理层就如此评价，“总行很多部门‘动起来’了，但仍有一些‘吃瓜’的干部和员工，推诿扯皮、不敢担当的土壤仍然存在，执行缓慢、协同不力的现象仍未根除”。

银行业已步入数字化转型的浪潮中，中行此轮改革能否成为一场成功的翻身仗，结果在三五年后便会水落石出。对中行来说，并不缺找准方向对症下药的诊断能力，关键就看能否有触及灵魂自我变革的决心和勇气，正如中行董事长刘连舸在内部改革会议上所说，“一分部署九分落实”，一张蓝图绘到底才是动真格的变革。